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复盘滴滴小桔车服:快公司的慢生意

2020-08-22 10:54:32编辑:玉林新闻网人气:


  而车服是个慢业务,它是个用五年、甚至十年才见成效的赛道。滴滴旗下的小桔车服成立两年,一年对外租售的车辆为50万辆。

  在滴滴内部,这是个不起眼的数字。滴滴各业务均高速增长——成立两轮车事业部一年,两轮车日均1000万单,约车第三年日均1400万单。

  但若放在汽车行业,一年50万的租售规模就非常可观了。2019年,中国第一大租车平台神州租车的交易量仅十几万辆。

  汽车服务行业是一个超十万亿元的市场,但大市场不一定有大公司。汽车行业链条长又复杂,尤其是二手车、养车等极难标准化的领域,线下蚂蚁雄兵般的小店筑起了高高的城墙,将来自互联的对手们挡在外面。Uber曾经于2015年上线租车业务,因为亏损严重,最后于2017年关闭。

  “相当于链家变贝壳的逻辑。”一位前小桔车服员工说。

  四年,找到一个方向

  有时候,看到一个大机会到来,但是你不一定能抓住它。

  车服这条赛道,滴滴经过了多次调试、转换。在尝试了短租、分时租赁模式,发现均无法跑通后,逐步才明确今天的模式——前端以长租为主线,带动后端维修、保险和能源等业务的思路。

  2015年,滴滴快的刚合并,彼时两家市场份额共超95%。国内小组赛结束,滴滴需要新方向——滴滴CEO程维在内部首次提出“洪流战略”,希望除乘客外,还能围绕车主和汽车服务。

  滴滴认为汽车服务是比约车更大的市场,可以整合前端的汽车销售、汽配、租赁以及后端的维修、保养等多业务。当时滴滴把租车事业部命名为“海浪”,寓意“下一个浪潮”。

  滴滴进军车服的第一步是,在线下设立车主俱乐部,提供加油、充电、养车等汽车后市场服务,在这里司机能享受到更便宜的价格。

  滴滴高级副总裁、小桔车服总经理陈汀告诉《晚点LatePost》,这也是当年和Uber大战时,滴滴补贴效率更高的原因之一。

  而后在滴滴与Uber越发激烈的竞争中,为了稳定供给,提供租车服务变得重要——中国汽车保有量远低于美国,这意味着很多人如果想成为滴滴司机,就需要租一辆车。

  双方开始各自拉拢盟友,为司机提供长租服务。2016年,国内排名第二的一嗨租车成为了滴滴的重要供应商,而在此之前,神州租车与Uber达成合作。

  2016年,滴滴开始尝试短租业务,对标神州租车。滴滴与神州一度掀起价格战,时任神州租车董事长陆正耀通过朋友圈喊话,感觉滴滴做租车有点可笑,“不过也可以理解,资本故事还要接着编。”

  一年后,滴滴开始进入分时租赁领域,在上海、武汉、成都三地试运营。程维在2017年12月乌镇互联大会上称将投入10亿元到分时租赁业务。

  滴滴的逻辑是,在两次长租的间隔期,可以将车辆再次利用,进行短租或者分时租赁,提高车辆的使用效率。

  当时小桔车服的目标是,成为长短租一站式开放平台。

  于是,2018年8月,汽车服务平台升级为“小桔车服”公司。同年12月陈汀加入,出任总经理一职,向程维汇报。

  但很快,滴滴在实操过程中发现,长短租业务并不能产生真正的协同。

  长租的租期多在半年以上,每个城市有一两个点即可;短租的周期只有几天;分时租赁更短,用户更注重易得性,所以需要更密集的点、更重的运营。

  “我们分别长了几个小树,想把几个小树连接起来,看能不能长得更快,”小桔有车负责人刘杨说,“但后来发现应该更聚焦,让一棵小树苗长得更茁壮。”

  反思之后,滴滴对车服业务进行调整——放弃了短租和分时租赁业务,并从2019年3月后开始集中精力做长租。

  陈汀的思路是,除了开放给约车司机的租车业务外,还为个人车主提供租售服务。再以租售为主线,带动汽车后市场、保险等业务。

  目前,小桔车服业务主要分为新车、租车、维修、充电、加油、保险等业务。2019年,租车量超过50万台,充电和加油日均45万单,养车累计服务24万辆,旗下车险业务合作超过39家保险公司,覆盖近45万辆车。

  据《晚点LatePost》了解,小桔车服正在对租车部门做小范围调整,将原本的大租车部门调整为约车租车和个人车主租售两个业务部门。2020年,滴滴将主要尝试面向个人车主租售的新方向。

  个人车主长租方面,全球最大的租车公司是赫兹,赫兹成立于1918年,在美国拥有超过25%的市场份额。因疫情负债近190亿美元,5月22日提交破产申请,目前市值2.3亿美元。

  滴滴有处置通道,能解决其他人解决不了的问题

  一位二手车创业公司高管认为,互联公司想要改造一个传统行业,要找到一个容易突破的商业模式,先解决规模问题,再提升经营效率。

  小桔车服的破局点是租车。过去人们会把租车狭义地理解为“神州租车”。但陈汀的理解是,“先租后买”。小桔车服2019年底开始在杭州试点,计划2020年底把试点跑通,然后进入快速开城阶段。

  所谓“先租后买”,就是你可以拥有一辆新车,而不必先决定买不买它,国外可对标的模式是carleasing。用户可以先租用车辆,每月支付租金,租期满后可选择退回,还是支付尾款买断车辆。

  汽车融资租赁在国外深受消费者欢迎。根据毕马威2017年报告,在成熟的汽车市场,汽车融资租赁约占汽车销量的15%到30%。而在中国,渗透率约为2.5%。中国市场也在起变化,预计到2026年,渗透率将超过20%。

  中国市场上却没有人真正把这门生意做起来。

  2016年前后,大搜车、花生好车等创业公司都曾试过为消费者提供过汽车融资租赁。相比传统的汽车贷款,它们首付更低,审核门槛更低。当时大搜车旗下的“弹个车”推出第一个产品“东风标致4008”,仅第一个月就卖光。

  这个市场还迅速吸引了阿里巴巴、京东等巨头入场,但最后都偃旗息鼓。

  关键之处是,在欧美等成熟市场,二手车有透明、稳定的定价体系,有完备的金融体系,在定价和风险控制上的风险要低于国内。而且国外参与者都是汽车制造商、大型经销商和大型租车公司,它们本身的抗风险能力也更高。

  而在国内,退回的车辆并不是想象中的优质二手车源,也没办法提供合理的定价。当流通到二手车市场上,成了没有人愿意消费的滞销品。

  后来,“弹个车”等平台都改进了产品形态,依旧以低首付的方式吸引用户,但不再支持车辆退回——这也是中国现在普及的融资租赁方式——毛豆新车、弹个车等都在提供类似的服务。

  滴滴做租赁业务,相比于其他平台的优势在于,它有处置通道。滴滴是中国最大的约车平台,退回的车辆可以流转回约车平台,租给司机。

  不同于二手车买主,约车车主将车辆作为运营使用,所以他们更在意的是价格。

  小桔有车负责人刘杨说,直接流转到约车平台,车辆避免了再一次面对市场重新定价的环节,间接解决了残值管理的问题。汽车残值是指汽车所剩余的使用价值,主要取决于使用年限和状况。

  多业务组合降低成本,但协同效应还需证明

  一位投资人说,复盘以往的经验,互联公司向线下发起冲击失败的原因是,运维成本太高,单位经济模型没跑通——选手们不仅有线上的技术成本、广告成本,还有线下的人力成本、租金成本。

  最典型的例子是二手车。车好多需要付出高昂成本,四年来一直处于亏损。但线下15万二手车商,大多数没有广告、技术成本,可能连人力、门店成本都没有。他们也有很成熟的流通路径和运转机制,可以灵活地和大平台对抗。

  “小车商们的成本效率要高于二手车电商平台,就出现了车商打不掉的情况。”一位二手车行业人士称。

  汽车行业的特点决定了仅从单位经济模型赚钱非常辛苦。

  拆解来看,如果单看某一个行业毛利都很高,新产车的毛利是40-60%,养车是50-80%,保险是40%-50%,但是由于成本居高不下,所以净利润也低。

  陈汀说,汽车行业的三个特点:毛利高、净利润低、交易低频。“这三个特点决定了今天我们要做全生命周期。”

  多元化业务成了一些公司的选择。如车好多在二手车业务之外,逐渐有了新车、养车、保险等业务。

  滴滴的路径同样是打通前后端业务。

  这样做的好处是,租车、养车等协同起来可以降低成本。如维修行业价格不透明、腐败严重,小桔车服一方面通过自己把控维修流程、降低维修费,一方面与保险公司合作,把保险费用降下来。

  这看起来是一个从公司运作考虑的路径,但不一定符合用户思维,能不能真正协同起来还需要证明。

  2016年那批先行者的也讲过类似的故事。大搜车创始人姚军红曾说,融资租赁只是个切口,接下来会塞进更多的汽车服务。

  但最后故事没讲通的原因在于,一是用户在平台上养车的心智很难通过买车来完成,二是养车是一个极不标准化的事情。

  而平台所提供的服务是否标准化,决定了平台大小。

  做平台,供给和需求是两座大山

  目前小桔车服的各业务中,养车是自营,租车、能源都开放加盟。在平台模式下,滴滴向租赁公司收取服务费和渠道费。

  要做大平台,供给和需求始终是要跨过的两座山。而目前这两者都在爬坡的过程中。

  在供给端,现在小桔有车平台上,可供选择的车型并不多。以杭州为例,现在共有32款车型在售,可供“先租后买”的车仅8款。

  滴滴曾经把方向瞄准新能源汽车,希望和车企合作。新能源车产能过剩,车企更有动力参与进来。但合作的深度还有待观察。

  一位接近车厂人士说,这是一个新的模式,合作方对此有顾虑很正常,参与进来的厂商大多也是抱着试试看的心态。

  据《晚点LatePost》了解,理想汽车曾与小桔车服有过合作,还曾打算成立合资公司独立融资,但最后合作搁置。

  在需求端,用户使用滴滴的场景还停留在出行上,心智改变很难,人们买车还是会去4S店,租车还是会去选择神州租车。

  滴滴建立“洪流联盟”,本意是想和产业链上下游企业合作,但合作的那些充电桩头部企业、整车厂,这些企业都在自己搭建平台。“洪流联盟”并没有朝滴滴期待的方向发展,车企对滴滴有所忌惮,不敢轻易交出主动权。

  刘杨说,对小桔车服来说,并没有速成的解决办法。当下能做的就是,一家一家地去谈合作,把每一个试点做好,当模式跑通后,才会被更多人认同。

  滴滴第二增长曲线?

  2020年,滴滴的关键词是增长,不仅是主赛道约车各个业务,程维还提出将小桔车服、自动驾驶、智慧交通、金融等业务作为第二增长曲线。在6月的一次车服内部讲话中,柳青更是强调,“车服不是第三,也不是第四,就是第二增长曲线。”

  第二曲线,是指在公司主营业务增长看到明显天花板时,推动公司未来增长的新业务。通常来说,一家企业必须在第一曲线到达顶点之前,孵化第二曲线,如此才能未雨绸缪,让企业持续增长。如抖音之于字节跳动,外卖之于美团。

  车服业务孵化四年多以来,每一次都是作为新故事、新方向而提出,但是每个时刻滴滴似乎都有更迫切的事情。

  滴滴首次提出洪流战略时,时逢与快的打车结束战斗,但转眼Uber来势汹汹;2017年,结束和Uber的战斗后,“洪流落地”成为滴滴当年提出的五大关键词之一,但不久后出现两次顺风车安全事件,全公司allin安全。

  陈汀对《晚点LatePost》表示,现在的小桔车服符合所有第二增长曲线的条件,市场足够大、且滴滴有一定优势进入该市场,滴滴也到了有资源、精力投入的阶段。

  对内看,在滴滴的第二增长曲线中,自动驾驶太遥远、智慧交通想象力不足够、金融与滴滴主业衔接不够紧密,小桔车服看起来可能性最大。

  但挑战在于,与2019年约车2000亿元GMV相比,小桔车服几百亿还太小。对此,陈汀说,2022年,小桔车服规模将翻三倍。

  一位滴滴人士分析,如果新三年计划实现,将表明小桔车服真正意义上成为滴滴的第二增长曲线。

  对外看,无论是字节跳动还是美团,它们的第二曲线都在第一曲线见顶前,取得了突破。2016年,今日头条DAU首次破亿,字节跳动同年开始孵化抖音,等到2017年今日头条增长放缓时,抖音已经起势。美团2013年上线外卖业务,待2015年美团与大众点评合并,一统团购江湖时,美团外卖业务已经占据32.3%的市场份额,成为市场第一。

  如果只看当下,同为第二曲线的小桔车服不敌抖音和美团外卖。抖音是一部赚钱机器,提供了字节跳动2019年1400亿元营收中60-70%的份额,美团外卖2019年GMV3927亿元,而小桔车服只有几百亿GMV。而且,抖音和外卖业务已经能为公司带来利润,小桔车服还在亏损投入阶段。

  但若论及未来,小桔车服还有很大可能性。这是一个更大的市场,互联大小巨头、经销商、整车厂商都在进入,谁能胜出,谁将有可能获得未来出行的话语权。

  大公司的创业者

  陈汀出生于浙江宁波,父亲开了宁波市第一个汽车维修厂。“我是玩着汽油长大的。”2004年考入浙江大学后,因为分数不高,陈汀被调剂到动物科学系。

  当时易创始人丁磊开始尝试养猪,陈汀大学的第一个暑假就去了丁磊的养猪场实习,给猪洗了一个月的澡后,陈汀回到学校,发愤图强学习了半年后得以转专业到机械制造。

  转系之后他再无心学业,而是开始了人生的第一次创业。他发现很多同学有买电脑的需求,但又没有足够的钱。于是一边找银行通过提高信用卡额度帮同学办信用卡,一边卖电脑。办卡可以收办卡费,卖电脑还可以再赚一笔。“这就是校园贷的原型。”他说。

  大三时,陈汀以100万卖掉了这个名为“浙江大学”的站,当时站的业务已经拓展到了卖书。此后他继续创业,做过硬件、内容、游戏、彩票等。

  陈汀是一个天生的创业者,精力旺盛,并且乐此不疲。六次创业经历,六次都成功退出。他还创立过一家做个性化推荐的公司——每日互动,公司已上市,目前市值130亿元。

  2014年4月陈汀加入滴滴,历任专车事业部总经理、快车事业部总经理、快捷出行事业群总经理。他主导了滴滴的第一曲线,亲历了与快的、Uber的两场战役,在滴滴内部被称为“最会烧钱的人”。

  他自称解题高手,曾总结出一个公式——决策质量=信息量乘以决策力。

  最惊险的一次是和Uber大战,当时Uber是可以用现金买下整个滴滴的公司。这道题看起来没有解,但最后公司合并时,两张报表同时摆在桌上——在很多城市,滴滴都实现盈利了,而Uber一个月亏几千万美元。

  2018年中,陈汀游说了程维好几个月,想从约车调到车服。这个决定出乎很多人意料。陈汀的理由是,“当你总在做短期策略时,其实你会挺累。”

  加入车服后,陈汀发现这件事比他想象中难得多。

  “当时全公司上下对车服的定位都是附属业务,今天车服要独立,就需要一个自己的主战业务。”在确定了长租为车服的核心后,陈汀把业务拆解开来,每一个环节都进行试点。

  调研、规划方案三个月,找门店三个月,装修门店三个月,“九个月过去了,”今年爆发新冠疫情,维修厂、驾驶中心、销售中心的开店计划都暂停了。

  在滴滴这种习惯跑百米赛跑的公司,车服无疑是一场马拉松。“这就是我在公司遇到的麻烦。”他说。

  他需要管理集团的预期。

  据《晚点LatePost》了解,受暂停约车融租业务的影响,小桔车服2019年初定下的目标和利润均未完成,2020年,陈汀定下了三年目标,到2022年小桔车服计划运营150万台车。这个数量大约是目前的3倍。

  当记者问这个目标是否过高时,陈汀回答,在快公司提出大目标,如果你没有一个很好的愿景,公司不一定愿意干,或者即使愿意干,也不愿意投入很多资源。

  “最近他们老跟我说,你看别人订单都几千万,我们这一行一个月订单几万。我说,你回过头看瓜子,瓜子做了这么多年也三四万台。”

  车服在杭州开第一家维修厂,陈汀从阿里挖来一个做大数据的人去管维修厂,所有人都不看好,直到一年后看到结果也不错,才转变观点。

  他还需要管理团队的预期。

  小桔车服是北京、上海、杭州三地团队整合的,还经历了一次合并,即把原小桔车服公司与汽车资产管理中心合并,成立车主服务公司。几套班子融合在一起,管理难度颇大。

  车服是滴滴内部拥有最多高阶员工的部门。据了解,小桔车服产品负责人为D12,其余2个D10、4个D9、5个D8。相较之下,两轮车产品负责人为D8;顺风车产品负责人为D9,其余有4个D8;约车产品负责人D11,其余有4个D9,6个D8。

  今年5月,一位车服员工在滴滴内公开发表了一封举报信,里面称,车服存在管理者问责机制缺位、HR不作为、组织内沟通和文化建设缺位等问题。

  陈汀反思,他之前对团队的预期管理没有做好。“有些人需要更快的业务,有些人需要慢的业务,”车服应该选择愿意沉下心的人一起往前走。

  一位滴滴员工说,“滴滴的组织能力还没有适应慢业务。”慢业务是慢节奏,但滴滴现在是高歌猛进、全线扩张的状态。

  “最大的压力是今天大家对于车服的耐心。”陈汀说,现在滴滴的每个新业务都在说我想做第二条曲线。

  滴滴管理层曾以海底捞作比,告诉大家对线下要有敬畏心——这是一门零售生意,一个门店、一辆车,甚至小到一个修理配件,都不再依赖流量,而是产品、服务本身。要接受它的相对重与慢。

  贝壳干的活很重,很累,没人愿意干,也没人干的下去,但这最终成为了它深厚的护城河。

  对小桔车服来说也一样,今天每走的一小步,或许都会是未来的一大步。



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